参赛人员使用报名时登记的手机号登录大赛64体育官网，并进入【赛事预约】页面，在赛事列表中可看到当前可预约的练习赛场次，并在此进行预约或取消预约操作。
注意：练习赛一周内预约的场次不可超过7场。
按2：1：1的比例构成，即一个基站设备分别需要2个芯片、1个机箱、1个电源。
该标识用于区分哪些是需要重点关注的客户，设置为重点客户后，可在投标界面更直观的了解到哪些是自己的重点客户，有助于及时调整投标策略,而分析重点客户也是竞赛前的重要分析环节，为运营策略的核心部分。
对于一些基础的参数，不会更改，如：城市地价、劳动力成熟度、各地的建厂成本等，但每场可使用的供应商会存在不同，市场需求分布也会有所变化，且市场需求量的变化和当前参与的团队数变化成正比。
没有强制要求其顺序，竞赛过程中各个环节都是相互制约的。先投标等中标后再建厂，可以避免自己工厂选址不恰当，但这样会影响中标率，因为没有建厂，会降低交付得分，虽然对于工厂选址来说相对会比较安全，但也影响了发展速度。而先建厂再投标，可以提升中标机率，但如果长期没有中标，也会存在一定的风险。
利润的高低与收入及支出是相关的，竞赛过程中只能通过增加收入或减少支出两个途径实现。
增加收入的途径只有一种：即增加销售收入，销售收入 = 中标数量 × 中标单价（首付款） 运抵数量 × 中标单价（尾款），根据公式可得出，提升中标数量、提升中标单价都是增加收入的重要因素，当然中标后，需要及时将货物送给客户才能收到尾款。
减少支出的方式大致分为以下几类：
采购成本
关注签订协议时不同条款可获得的价格折扣；制定合适的采购量，尽量降低工厂原料库存；通过提升工厂合格率来减少原料损耗。
生产成本
尽量扩大工厂规模，从而减少单件生产成本；不需要生产的时候可适当停产，节约工厂固定的开工费。
配送
优化运输计划，比如：考虑最低运费、就近配送、减少产品库存量、降低违约风险等。
贷款利息
多关注基于信用评级的利率浮动及贷款天数。
信用提升由多个因素组成，包含：负债比例、营运资金、净资产、库存周转率、市场占有率、贷款历史、交货违约、市场信用、队伍素质，如要提升信用分数，需要从以上几项入手，具体信用分的计算方式，详见【大赛规则】中的【信用评级及贷款利率】。
运营过程中当现金流断裂，并且现金缺口不超过500万时，系统会提供自动借款机会，每次最多可借款500万，借款时会计算相应利息，还款期限为1个月，如超过1个月仍未还款，系统不会自动扣款，但会重新计算利息。 对于现金流管理系统有相应的指标进行考核，每次获得该借款时，该项指标的分数都会进行相应的扣减，扣减公式：（365 - 现金流断裂时所运行天数）× 0.03。 不能提供系统自动借款的几种情况：
该项指标分数为0时（该项最低为0分）；
获得的系统借款累加到1500万未还；
现金缺口超过500万；
从未建造过工厂或仓库。
例：队伍a
1月5日现金流断裂（-310万），获取到一笔系统借款（500万），此时系统会扣减分数（365 - 5） × 0.03 = 10.8分，在期限内还清了500万借款，此时，可使用的借款仍是1500万，而可用于扣减的分数只有9.2分；
10月10日，又断裂一次，此时会再次扣减分数（365 - 284） × 0.03 = 2.43分，剩余分数为9.2 - 2.43 = 6.77分，可使用的借款为1000万；
11月20日，又断裂一次，10月获取到的500万未还，此时会再次扣减分数（365 - 325） × 0.03 = 1.2分，剩余分数为6.77 - 1.2 = 5.57分，可使用的借款为500万；
12月20日，又断裂一次，10月及11月获取到的500万未还，此时会再次扣减分数（365 - 355） × 0.03 = 0.3分，剩余分数为5.57 - 0.3 = 5.27分，可使用的借款为0元；
假如20日后现金又断裂了，由于可使用的借款为0元，所以无法再获取到系统借款，会被判定为破产。
融资作用
系统中的融资主要是在资金不足时，将固定资产或货物向银行抵押或转让以此获取资金。
使用限制
须在破产前使用，贷款的金额不得小于200万。
固定资产抵押与转让区别
抵押后，固定资产可继续使用，转让后，资产的所有权已转让出去，不可继续使用。
贷款周期及利率
每次贷款最高可贷6期，融资会产生利息，利息的高低则取决于信用的级别，信用级别越高，利息越低，详见【大赛规则】中的【信用评级及贷款利率】。
注意：如抵押物的贷款还未还清，则不能继续使用该抵押物进行抵押。
抵押时选择贷款几期，则必须分几个月偿还贷款，不可一次性提前还掉所有贷款。
如某抵押物存在贷款超期15天仍未还款，该抵押物将被罚没，且后续将不能再进行任何抵押贷款操作。
竞赛系统中净资产 = 账户资金 固定资产 货值 – 所有负债
所有负债 = 应还贷款 应付采购款
通过以上公式可以得知，还掉欠款，在负债减少的同时，现金也会同步减少，此时净资产是不变的。但如果有贷款超期15天，抵押物将被罚没，罚没后抵押物的价值为0，此时净资产就会立刻下降。
开局时，大家的合作历史分相同，信用水平分也不会有太大的差别，只要有建厂，第一个标大家的交付分都是相同的。所以，价格分就变得非常重要。随着各队伍运营企业的发展，后续的合作历史分和信用水平分会慢慢拉开差距，特别是合作历史分。
假如：a队与b队在争取同一个标，此时两支队伍的交付能力分和信用水平分一样，a队的合作历史分是满分（假设该客户的合格分权重是15分），b队是0分，如b队想要中标，至少要比对方的标价低：15 / 0.04 = 375元（投标价格每高1元，价格分降低0.04分），所以前期把合作历史分和信用水平分提升上去，后期才可以利用这个优势提升中标率及利润。
投标分数包括：交付能力分、合作历史分、信用水平分、价格分，每个客户都是基于以上四个分项计算得分，不同客户每个分项的权重不同，最终以最高分者中标，如得分相同，则先投标者中标。所谓权重即该分项在总得分中的占比，如：交付能力分的权重为15%，则该项的最高得分为15分。评标规则详见【大赛规则】中的【中标规则】。
注意：投标不能只看价格，以为价格低就一定能中标，而是要综合考虑。
客户均价是指该客户的中标平均价格。
如：客户e已开标两次，其中，a队中标数量为10000件，中标价格为800元；b队中标数量为13000件，中标价格为1000元。则客户e接下来所显示的客户均价为（10000 × 800 13000 × 1000） / （10000 13000）
投标时，应根据当前工厂的库存量、待配送量、产能估算当前订单所需的完成时间。
例：已知有个标的，最晚交付日期为2月28日，预计配送时间1天，现有订单预计要生产到2月10日。
当前产能为600，可生产周期为2月11日至2月27日，共17天，17 × 600 = 10200，若该标的的招标数量在10200内就可以投，如果超过这个量，就要考虑是否可以接受违约的风险。
若在2月15日完成工厂的升级，那么就可以按升厂后的产能进行估算，11日到15日的产量是5 × 600 = 3000，16日至27日的产量是11 × 1200 = 13200，总产量是16200，则该标的在当前可处理范围内，可控性较高。
计算交付分中所涉及到的工厂日产能是指开标当天所有工厂的最大日产能。比如：最大产能是1200，但当前处于停产状态，也是按1200计算。
注意：该项分数最低为-40分，具体计算公式可详见【大赛规则】中的【中标规则】。
客户合作得分是以客户为单位，与该客户合作一次（没有违约）加20分，违约一次扣25分，以最近5个订单来计算得分。
假如：第1个订单没违约，分数为20
第2个订单违约，扣25，分数 = 20 - 25 = -5 < 0，最小按0计算
第3个订单没违约，加20，分数 = 20 - 25 20 = 15
第4个订单没违约，加20，分数 = 20 - 25 20 20 = 35
第5个订单没违约，加20，分数 = 20 - 25 20 20 20 = 55
第6个订单没违约，加20，分数 = -25 20 20 20 20 = 55
第7个订单没违约，加20，分数 = 20 20 20 20 20 = 100
原因主要包括：
没建工厂，交付能力分为-40；
在此标的开标日期前，还有中过别的标，所以交付得分降低；
价格只是很小的差异，这种情况下，一般中标得分的差异也比较小，主要是因为信用分的分差导致（信用分受多个因素影响，前期个别操作是有可能造成信用分值的些许偏差）。
竞赛过程中的阶梯价格是指与某个供应商在同一个采购协议下，累积采购的数量达到一定数值时，可获得到供应商给予的额外折扣，这也是降低采购成本的一个重要途径。
导致采购成本过高主要有两个因素：
采购协议
采购协议是由不同的协议条款组成，每项条款在不同选择下会产生不同的折扣比例，每个条款都有其优缺点。不建议一味追求低价而牺牲了别的利益，需结合团队自身的采购管理能力以及整体的运营策略层面出发，思考如何签署适合自己团队的协议。
临时采购
临时采购的单价是原材料正常单价的120%，并且需要一次性付款，因尽量避免使用临时采购。
注意：生产合格率的提升可降低原材料损耗，从而变向的降低原料成本，但提升生产合格率也需要支出相应的培训成本，
因此要通过培训成本与后续原材料降损所节约成本的对比，来判定是否需提升生产合格率。
每份协议都有有效期，当协议失效后，通过该协议与工厂建立的供货关系则停止，需重新签署协议。
注意：与同个供应商在同一时间内不能签署多份协议。
协议到期前下的采购订单，在协议失效后仍会发运。
不能向供应商采购有两种情况：
欠款超期
下达采购订单时会按协议中的首付比例支付首付款，原料到货后的30天内为采购尾款的付款期限。如果有超账期仍未支付的尾款，则不能向任何一家供应商下达新的采购订单，但之前下达的订单还是会继续发运的。
欠款超额
每个供应商都有当前欠款额度，若向某个供应商下达的采购订单尾款合计（在途订单的尾款 待发货订单的尾款
已到货的尾款）超过当前欠款额度就不能向该供应商采购了。当前欠款额度每周变化一次，变化规则
= 该供应商最大欠款额度 x 信用评分 / 100。
注意：大家平时要关注采购时给出的提示，是超期还是超额，并根据提示进行相应的操作。
主要有以下几个因素：
工厂可通过对工人培训来提升生产的合格率，培训成本与工厂类型和工厂的合格率相关
工厂越大，其培训成本越高；同理，工厂的合格率越高，其升级成本也会越高。
工厂当前合格率越高，培训的成本越高，合格率与培训成本呈指数上升的关系。
影响加工成本的两个因素如下：
工厂类型：工厂越大型，其单位商品的加工成本就越低。因此，升级工厂除了可以解决产能问题，还能进一步降低产品的成本。
工厂所在城市：每个城市的劳动力成本系数是不一样的，可以在【案例详情-城市列表】中看到每个城市对应的加工成本测算，但与之相应的，加工费越高，人员的素质也越高，合格率就越高，生产时原料的损耗就越低。
合理建造或升级：工厂的升级与建造要与符合实际业务需求，否则会就造成成本的过度浪费，影响投资回报率。
工厂和仓库的库容是有限的，不同规模的工厂或仓库其库容也不一样，一旦堆存的货物超出了规定库容就会用到第三方仓库而产生超限费，超限费是正常堆存费的5倍。
仓库主要有以下两个作用：
降低工厂库存, 当工厂的产品库存超过工厂的最大库容时，会产生超限堆存费，超限堆存费会远远高出正常的堆存费用。
及时响应市场，一种思路是可以将多余的货存到仓库，把仓库建在离工厂比较远的市场。这样就可以用仓库来辐射周边地区！！但这样也会带来另一个问题，就是库存周转率会很低，所以也要慎用！
在编制运输计划时，需设置单趟运量，承运趟数，起始发运日期。
如：现需给客户供货3700件，在计划中可以将单趟运量设置为600（刚好是一家中型工厂的日产量），承运趟数为7。计划编制后，只要指定的发货源货量达到计划发运的量时，就会自动发货给客户。
接上述案例，当发运6趟后，实际已发运了3600件，最后一趟只要库存的量达到100，就会发给客户，不会存在多发的情况。 如当前有多个运输计划要执行，则以任务的创建时间进行优先排序，越早安排的计划，越优先执行。
库存周转率是指某时间段的出库总金额（或总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比，即在一定期间库存周转的速度，大赛系统中的库存周转率 = 总销量 / 平均库存，总销售量即为出库总数量，每日平均库存则是库存平均数量。所以，提高销量，降低库存都能提高库存周转率。具体在执行上，就是在保证订单的前提下，尽快把货送到客户手里。比如工厂一产出来就运走，而不是等生产到足够的量再送货。当然，也需要考虑单趟运输成本的问题。
